2017-2019年資本火熱下，卻僅有10余家公司新介入工業機器人領域，并購和自主研發各占一半，系統集成占比70%，單獨生產零部件業務的公司卻幾近于無。

　　對于機器人產業來說，雖然整個機器人產業鏈也分為上游核心零部件、中游設備制造商和下游行業應用商三個層面，但機器人企業尤其工業領域，整體企業結構依然保持研發生產銷售三板斧。往往一個企業融資后，依然需要投入非常多的時間和精力進行上游研發，機器人企業模式過重。但是除了部分服務機器人企業的研發成果能夠直接面向C端消費者，大多數工業企業是TO B端提供產品和服務，因此，研發的零部件和創新的科技成果，大多數是為了提升企業自身銷售競爭力。

      也同樣只適用自身的企業產業鏈和后端客戶，造成市場上極大的資源重疊，資本投入后，企業花在軟件硬件研發上成本非常高，真正轉化為生產力并廣泛適用于大多數下游企業的很少，仿佛是在讓資本養企業研發，大而全卻專業程度不夠，自我造血較難，這或許是資本舉足不定的原因之一。
 

　　與此同時，在近些年行業內涌入了100余家機器人企業，可謂是群雄并起，但各機器人企業普遍存在激烈競爭關系，優勝劣帶始終是產業發展的必然規律，就像是世界機器人經過多年發展，卻最后只留下來4大家族站在了行業的頂峰。中國目前機器人的市場亂象一如70年代日本機械化企業轉型那般，有激烈而火熱的市場競爭，唯有保持優勢的強者才能最后活下來，從而衍生出不斷進化的能力，正如當初的安川就是這般。

　　當然，往更深處挖掘，一部分原因出在中國機器人起步較晚，產業鏈并未合理管控并分層，企業產業結構不算清晰也并不成熟，上游的生產廠家較少，也很少人愿意繼續涉足，同時，關聯的應用型公司并不多，很多企業的機器人本體，尤其是協作機器人程序，都需要再次開發。

       因為類似手機行業的中國機器人行業寡頭效應尚未形成，企業很多時候只能自主進行全產業鏈的研發和生產，但沒有繼續的下游來買單，自我消化只能是主要方式，因此機器人產業鏈需要進一步剝離和分工，拆分成更細節更專業的各個部分，做頭的做頭，做手的做手，深耕領域并深化核心，有延續性造血能力的創新科創板或許更加提倡。

 

　　服務機器人應用領域稍有不同，服務機器人生產商大多數有了直接面向消費者的機會，例如掃地機器人、門店引導機器人等，面向客戶和消費客戶的不同，導致很大程度上工業和服務機器人已經形成較為明顯的分化，服務機器人的產業鏈結構很大程度還能依賴于傳統工業領域的上游代工企業，相關程序也有非常多的公司能夠進行開放式優化。

　　但問題在于服務機器人企業如今卻是四顧茫然，服務機器人既然有服務二字，但是目前國內的服務機器人產生很大程度上局限于將產品直接批量銷售給企業應用，從而獲取市場，對于更深度的場景使用效果，消費者使用情況，反饋意見，都沒辦法直接獲取，和消費者之間有非常大的空隙！早期市場化和營銷較為成功的科沃斯機器人，卻是在室內應用的場景中，不斷被小米等競爭對手蠶食。

　　也許手機產業鏈中，華為和小米的企業經驗，機器人企業能找到自己的答案。

 

　　值得工業機器人借鑒的是華為產業鏈模式，華為產業鏈架構體現是核心科技自主研發+廣供應商體系。從早期手機集成商起家，逐漸打造華為品牌，2019年才陡然以通信業巨頭出現在公眾視野。華為的供應鏈經歷了十年時間，從小到大，從分散到收攏。早期華為為了分散風險，即使是同一品牌同一系列的手機，通常也會選擇多個供應商，再細分獨立供應商和子供應商，可以說往往一臺手機由成百上千的零部件組成，卻由數十家甚至上百家供應商提供，還能再有數十家備選。

      華為公司在“2018華為核心供應商大會”上宣布92家核心供應商名單并為他們頒獎。據了解這92家核心供應商分別獲得華為頒發的獎項，其中英特爾、恩智浦兩家獲得十年金牌供應商獎，京東方、富士康等獲金牌供應商，德州儀器等獲聯合創新獎，松下等獲優秀質量獎，臺積電等獲最佳協同獎，藍思科技、聯發科等獲最佳交付獎。